【中国玻璃网】何为弱势市场？
　　所谓弱势市场主要有以下三大方面的表现问题：
　　1、产品销售氛围差：由于营销人员的执行力问题或产品、政策、服务、管理等方面的问题，造成产品不被终端网点所感冒，或终端铺货率低或终端陈列差或终端推介率低；
　　2、产品消费接受度差：由于品牌无知名度，推广促销无策略，导致消费者缺少主动消费的理由，甚至缺乏接受消费该产品的理由，或者品牌曾经红火过，但由于其他原因现在陷入低谷，不被消费者所感冒；
　　3、市场占有率低：市场竞争激烈，而小企业的主推产品又陷入在竞争激烈的价格带中，即使终端铺货、渠道利润、终端陈列、促销活动等也在操作，但毕竟是与强势品牌直接竞争，在资源投入的聚焦性与持久性，都是无法与竞争对手相抗行，或者品牌的价值力不支撑主推产品的这个价格带，而造成的市场份额很低。
　　当一个品牌在一个市场上面临以上问题，它基本就处在一个“终端不管、消费者不爱”的尴尬地位。
　　如何解决掉这些问题，如何改变这些现状，就是一个弱势品牌如何让弱势市场走向强势市场的一个艰难历程。
　　一、打造一个能够快速上量的主导产品，来迅速提升市场地位
　　这里所说的打造一个能够上量的主推产品，并非是说就依靠一款产品打天下，而是说小企业要把有限的资源聚焦到这个能够上量产品上，依靠主导产品带动力，做到“一人得道，鸡犬升天”的效果。
　　所以，对于小企业来说在选择主导产品上，必须要慎之又慎，否则，就会陷入“一失足，千古恨”的局面。
　　1、寻找一个适合你品牌支撑力的市场价格带，可能就是你成功打下市场的机会；
　　不适你做的，你选择做了，面临的就是失败，不要抱有创造奇迹的任何幻想。
　　没有做不到的，只有想不到的。对于中小型企业来说，都是美丽的谎言。
　　想到了，但你就是做不到，因为你没资格去做，因为你的资源不够匹配，你的品牌不够支撑，这是非常关键性的东西。
　　对于小企业来说，选择竞争的机会点非常重要，尤其主流性消费的价格机会，是非常关键的。
　　对于小企业来说，寻找市场价格缝隙带，一定要把握以下三个方面：
　　一是，这个价格缝隙带一定不能是消费盲区，不能改变消费者的消费习惯，不能创造消费难以转移的价格带来引领消费者进行价格带转移，这需要花很长的时间成本和资源成本进行教育和等待的；
　　二是，你选择的这个价格带是你品牌能够支撑的价格带，而且这个价格带不需要花太长时间进行教育引导消费者；
　　三是，这个价格带是你所在的销售区域，不是竞争最为激烈的价格带，或者是强势竞争对手看不上或者疏忽的价格缝隙，来攻击竞争对手。
　　如果小企业在进行产品定位上没有把握住以上三个方面，你可能陷入到你栽树，他人乘凉，或者陷入直接与竞争对手耗战的对抗中，而消费者看不到你的付出，他们大多数人只会选择品牌影响力很强的产品，而不是选择你。
　　2、主导产品一定要有一个好名字，和独特的销售卖点，否则你很难让消费者记住或从芸芸众产品脱颖而出；
　　对于小企业来说，你的产品名字，必须把握这四个方面：
　　一是，读起来要朗朗上口，不拗口；
　　二是，或与地方特色、社会的民俗民风文化或与有一定的联系；
　　三是，或与企业自身的标志性的东西有一定的联系；
　　四是，产品的名字一定要有一定的延伸性。

特劳特甚至认为这是最重要的营销决策。一个好的名字能让产品瞬间在消费者头脑中生根并引发正面联系。
　　至于独特产品销售卖点，这对于小企业来说，可能很具挑战性，但却是最容易做到的，因为独特的销售卖点，往往多是概念性的价值点，并非一定要依托真正的技术支撑和工艺支撑等。
　　对于小企业来说，只有在主流的销售卖点上，进行差异化的概念塑造或升级。比如王老吉的“怕上火”，营养快线的“18种营养元素”，乐百氏“27层过滤”、农夫山泉有点甜，海尔的双动力，小小神童、小天鹅的水魔方等，但必须把握这个概念点对于消费者和你的客户来说，很容易记忆，很容易传播就行了，并非一定要进行颠覆性创新。
　　因为小企业，一是没有能力进行颠覆性的创造新的功能卖点，二是即使有你能力创造改变主流观念的独特卖点，但是也没有能力进行推广教育消费者，推广力不到，公信力就不足，很容易成为先烈。
　　3、产品自身的卖相一定要强，让产品本身就具备销售力
　　一是，好的包装。包装要能产生吸引力和冲击力，所以要把包装作成一个视觉广告，一个无声的文案。在白酒界，养生堂的每一个新产品都在包装上下足了功夫，如农夫果园。让消费者看到产品就感觉物超所值或者看到就愿意尝试购买，能够从感官俘获他们的心。
　　二是，一定要跳。意思是说产品在终端陈列时很容易从众多竞品中跳出来，刺激消费者的眼球。这并不是要求包装多么精美，档次多么高档，而是在同等材料、价格的基础上，产品设计的某些表现元素一定要有自己的独特风格，而且这个风格一定能够抢占消费者的眼球，俘获消费者的心。
　　三是，若有强有力的盒内促销，一定要在外盒上表现出来，告知消费者，因为这也是产品的卖点之一。或者产品的内瓶要让消费者感觉有一定的收集价值，或者可以用于别的方面，这容易初次刺激消费者前几次好奇性的购买，对于小企业要的就是这个效果。因为消费者连续三次消费这个产品，就容易形成习惯，等对手还没有出来更有杀伤力的东西时，你的市场分量是逐渐增加的。而且对于这样的异性瓶，最好能够在外包装上体现出来，这样不仅跳而且很容易吸引消费者。异型瓶只要不是易损的，容易批量的生产的，小企业是可以考虑在这个方面进行创新的，来增加产品本身的卖点。因为只要材料一样，成本是差不多的，只是多了个模具开发费用，而且生产达到一定的量时，模具费用是返还给企业的。
　　四是，包装的开启方法一定要方便，我见过许多产品，设计的很有特色，有很强的卖点，但美中不足，就是开启很不方便，造成许多消费者，在试用一次过后，不愿意二次消费。
　　4、合理的渠道利润安排，是保证渠道主推的关键
　　对小企业来说，你的产品首先卖给的不是消费者，而是渠道，你必须首先成为渠道品牌，首先渠道接受你的产品，接受了你带给他们的利益点，而愿意为这个利益点付出，就是不停得推销你的产品，这是最为关键的。
　　小企业的成长离不开渠道的支撑，离开了渠道，对于小企业来说，根本就是无根之本。
　　如何给予渠道合理的利润安排，既不能过于高出竞争对手的利润，也不能和竞争对手差不多，高了可能是你一次性把渠道利润透支，而客户对渠道利润的要求是逐渐递加的，在你的产品还没有成为畅销产品之时，你还需要三波以上渠道促销活动，来助推客户销售的积极性的。（这里渠道主要指终端）。
　　所以，我们在制定渠道利润时，针对企业准备打造的主导产品，也就是未来能够畅销的产品，对于渠道利润采取1.5法则。然后预留一定渠道空间，为后来的渠道促销备用。

      二、选定区域，聚焦兵力，要做就做到位
　　有这样一句话，选对市场，就是选择胜利。要首先找到竞争对手在这个区域同样的薄弱点进行强势运作。也就是说，我们要在竞争对手的软肋之处市场打硬仗，用速度与对抗击倒对手。
　　小企业产品选择目标市场的有四个重要条件：
　　条件一、有足够的市场容量；
　　目标市场不能是太小市场，而是强大对手的薄弱市场，有足够市场容量，目标需要足够的投入，只有足够的市场容量才能最后分摊根据地市场的投入。
　　条件二：不是对手的主打市场
　　若这个市场是强势竞争对手的主导区域，而且产品在这里非常强势，你主导产品恰恰和他的主导产品价格带重叠，这就是很危险的一个市场，硬碰硬你根本没有多少能够赢得机会。
　　条件三：经销商的有效配合
　　目标市场建设不能成为政策黑洞，不能成为拼消耗的战场，一定要有一个能够和厂家相辅相成，共同配合经销商，共同打天下才能容易成功，否则，无论你的铺市行动，还是动销措施，还是消费者拉动等，都很难执行到位，造成产品的不死不活。
　　条件四：能够撬动周边市场
　　目标市场的价值不仅在于它本身的销量，而且更在于他的杠杆效应的支点，通过一个市场的崛起，撬动周边市场，才能够使目标市场的价值极大化。
　　一家生产速食品的企业，在众多的同类产品中没有知名度，也没有价格竞争力，一直打不开市场。我们经过市场调查发现，城市市场已经成为过度竞争的市场，如果继续在城市市场与众多的名牌产品展开竞争，无疑于鸡蛋碰石头，而该企业的产品在城乡结合处和农村具有广阔的市场，有其它企业无可比拟的优势。于是果断地转向开拓农村市场，仅仅三个月的时间，没有一分钱的广告投入，没有进行一次公关活动，没有招聘一个新销售人员，很快就打开了市场，产品脱销，生产工人加班加点也供应不上。
　　对于小企业来说，想让你产品对抗大企业的品牌产品，必须采取聚焦局域，集中一切优势资源，进行全力合围。
　　你要把区域聚到你的政策、你的资源能够满足甚至还有盈余的小区域市场，可以是一个镇甚至可以一个小片区，甚至几个标杆性店里。
　　也就是说，当我们在操作弱势市场过程中，必须向竞争对手发起强力市场发起攻击的时候，我们必须投入高于竞争对手3倍以上的人财物（战争上3倍兵力原则），促使我们的产品流像万枚齐发手榴弹一样砸向竞争对手的堡垒，才有可能冲垮和冲走竞争对手。
　　许多企业在政策投放通常是“量入为出”，销量大市场政策多。但是，小区域市场作战时恰恰不能“量入为出”，应该根据未来销量投放政策，即按照未来市场形成后的销量投入政策。这样的做法当然有风险，但是在小区域市场建设试点时，因为市场范围不大，所以风险能够承担。
　　一般小区域市场必须采取的“以资源换时间”、“以资源换市场”。“以十当一”“要赌不要试”
　　小区域市场建设时投放政策最忌讳“添油战术”，即由于政策不到位而逐渐增加政策，无法形成爆发力，很难让弱势市场改变过来。
　　对于人力资源投放，分片包干、画地为牢是小区域市场建设的大忌。
　　小区域市场建设要以未来销量配置人员，在销量并不大时，人员反而比较多。于是，小区域市场的人员政策就会与其他市场产生冲突，“提成制”、“包干制”肯定不适用。
　　人员投放原则，可以分为两个阶段：
　　一是，开发阶段以厂家人员为主，采取人海战术；
　　二是，等有足够的销量，进入市场维护阶段，可以以经销商的人员为主。